Performance hôtelière : comment le pilotage des contrats peut transformer votre rentabilité

Lundi matin, bureau du directeur.

En ouvrant sa boîte mail, il découvre la facture de son fournisseur d’énergie. Le montant a bondi de 18 % par rapport à l’année précédente, pour une consommation identique. 

Explication : le contrat s’est reconduit tacitement trois mois plus tôt, aux nouvelles conditions tarifaires du marché. Personne n’avait vu passer l’échéance.

Cette scène n’a rien d’exceptionnel. Un établissement hôtelier gère en moyenne 50 à 70 contrats et abonnements. Énergie, maintenance, logiciels, blanchisserie, télécoms, sécurité : autant d’engagements qui se renouvellent souvent sans qu’on y prête attention. 

Selon une étude IPSOS, 44 % des professionnels reconnaissent maintenir des contrats en sachant qu’il existe des offres plus avantageuses ailleurs. Et 35 % sont incapables de lister précisément leurs abonnements et leur coût mensuel.

Pendant ce temps, le RevPAR est scruté quotidiennement, l’ADR analysé à la virgule près, le taux d’occupation commenté chaque semaine en comité de direction. Les indicateurs de revenus mobilisent toute l’attention, et c’est normal : ils sont essentiels. Mais la rentabilité se joue des deux côtés de l’équation. Et côté charges, le pilotage reste souvent approximatif.

Cet article propose un changement de perspective. Au-delà des KPIs classiques, comment le suivi rigoureux des contrats fournisseurs peut-il devenir un véritable levier de performance pour votre établissement ?

Les KPIs hôteliers : ce qu’ils disent (et ce qu’ils ne disent pas)

Commençons par poser le cadre. 

Un directeur d’hôtel dispose aujourd’hui d’une batterie d’indicateurs pour piloter son activité. Encore faut-il savoir ce que chacun mesure, et surtout, ce qu’il laisse dans l’ombre.

Le RevPAR (revenu par chambre disponible) reste la référence du secteur.

 Il se calcule simplement : c’est le chiffre d’affaires hébergement divisé par le nombre total de chambres disponibles. En France, le benchmark 2025 s’établit autour de 81 € HT en moyenne annuelle, avec des pointes à 94 € sur les mois les plus porteurs selon In Extenso. C’est l’indicateur qui permet de comparer des établissements de tailles différentes et de mesurer la capacité à remplir ses chambres à un prix correct.

L’ADR (tarif journalier moyen) complète le tableau côté pricing : il rapporte le CA hébergement aux seules chambres vendues.

 En moyenne gamme, on observe des niveaux de 120 à 150 € selon les régions. Quant au taux d’occupation, il oscille entre 61 et 71 % au niveau national, avec de fortes variations saisonnières.

Ces trois indicateurs forment le socle du pilotage commercial. La plupart des logiciels hôteliers les affichent en temps réel sur leurs tableaux de bord. Ils répondent à une question simple : combien l’hôtel génère-t-il de revenus par rapport à sa capacité ? Le problème, c’est qu’ils s’arrêtent là. Ils ne disent rien de ce qu’il reste une fois les charges payées.

C’est précisément ce que mesure le GOPPAR (bénéfice d’exploitation brut par chambre disponible). 

En intégrant les coûts d’exploitation dans le calcul, il révèle la rentabilité réelle de chaque chambre. Pour un établissement midscale bien géré, la cible se situe entre 40 et 60 €. L’écart avec le RevPAR ? Ce sont les charges qui l’expliquent.

Et ces charges pèsent lourd :

1. En France, la masse salariale représente 35 à 45 % du chiffre d’affaires, le premier poste et de loin. 
2. L’énergie a grimpé à 5-8 % du CA ces dernières années. 
3. La maintenance technique absorbe 3 à 5 % des revenus.
4. Le marketing et la distribution pèsent entre 2 et 5 %, auxquels s’ajoutent les commissions OTA qui peuvent atteindre 15 à 25 % du prix de la chambre selon le canal.

Pourtant, ces postes sont rarement pilotés avec la même rigueur que le RevPAR. On connaît son taux d’occupation au jour le jour, mais combien d’établissements savent précisément quand leurs contrats énergie arrivent à échéance ? Par exemple, combien d’hôteliers identifirnt les plats les moins rentables de leur restaurant avec des outils tels que coskitchen ou d’autres équivalents pour optimiser leurs marges ?

 Le GOPPAR rappelle une évidence parfois oubliée : la performance se construit autant en maîtrisant ses coûts qu’en maximisant ses revenus.

Contrats fournisseurs : le gisement de rentabilité ignoré

On parle beaucoup de revenue management, de stratégie tarifaire, d’optimisation des canaux de distribution. Rarement de gestion des contrats fournisseurs. Et pourtant, c’est là que se nichent des marges récupérables, souvent sans effort commercial supplémentaire.

Les postes qui pèsent vraiment sur la marge

Passons en revue les principaux postes de charges externes d’un établissement hôtelier.

1. L’énergie d’abord. Électricité, gaz, parfois réseaux de chaleur : ce poste a explosé depuis 2022. Il représente aujourd’hui 5 à 8 % du chiffre d’affaires dans l’hôtellerie française, contre 3 à 5 % historiquement. Les contrats courent généralement sur 12 à 48 mois, avec des clauses de reconduction qui peuvent réserver de mauvaises surprises à l’échéance.
2. La maintenance ensuite. Ascenseurs, chaudières, climatisation, systèmes de sécurité incendie, groupes froids, équipements de cuisine : chaque installation critique fait l’objet d’un contrat d’entretien. Cumulés, ces engagements pèsent 3 à 5 % des revenus pour un établissement qui entretient correctement son parc. La gestion de la maintenance hôtelière génère donc un volume contractuel conséquent, souvent dispersé entre plusieurs prestataires.
3. Les logiciels et services numériques constituent un troisième bloc. PMS, channel manager, solution Wi-Fi, système de TV, terminaux de paiement, logiciel de comptabilité : la digitalisation a multiplié les abonnements. Chacun pris isolément semble modeste. Mais l’addition surprend souvent quand on la calcule vraiment. Le choix des bons logiciels hôteliers impacte donc autant la facture mensuelle que l’efficacité opérationnelle.
4. Ajoutez la blanchisserie externe, les télécoms, la collecte des déchets, le contrôle des nuisibles, la sécurité, et vous comprenez comment on arrive à 50-70 contrats par établissement. Autant de lignes de dépenses qui méritent un suivi rigoureux.

Le piège de la tacite reconduction en B2B

Voici ce que beaucoup de directeurs ignorent : entre professionnels, les règles du jeu ne sont pas les mêmes qu’avec les particuliers.

La loi Chatel impose aux entreprises d’informer les consommateurs avant la reconduction automatique de leurs contrats. 

Mais cette obligation ne s’applique pas aux relations B2B, sauf exceptions spécifiques comme les assurances. Concrètement, votre fournisseur d’énergie ou votre prestataire de maintenance n’a aucune obligation légale de vous prévenir avant que le contrat ne se renouvelle.

L’effet « piège à durée » est redoutable. Une clause de tacite reconduction peut vous engager sur un nouveau cycle ferme de 12, 24, voire 36 mois. Avec des pénalités de sortie parfois dissuasives si vous souhaitez résilier avant terme. Le temps de s’en apercevoir, l’échéance est passée, et il faut attendre le prochain cycle pour remettre le contrat en concurrence.

Résultat : des surcoûts qui s’accumulent année après année, faute de visibilité. Et une marge qui s’érode sans que personne ne s’en rende vraiment compte, puisque l’attention reste focalisée sur les revenus.

Cinq leviers pour reprendre le contrôle

La bonne nouvelle, c’est que ce gisement de rentabilité est accessible. Pas besoin de révolutionner l’organisation ni d’investir des sommes considérables. Quelques pratiques simples, appliquées avec constance, suffisent à changer la donne.

1. Cartographier l’existant

Première étape, et sans doute la plus fastidieuse : recenser tous les contrats en cours : 

• Type de prestation, 
• nom du fournisseur,
•  durée initiale, 
• date de signature,
•  clause de reconduction, 
• délai de préavis, 
• conditions de résiliation, 
• montant annuel. 

Ce travail d’inventaire prend du temps, surtout quand les documents sont éparpillés entre plusieurs classeurs, boîtes mail et disques durs. Mais c’est le socle indispensable. On ne pilote que ce qu’on connaît.

2. Installer un échéancier avec alertes

Une fois la cartographie établie, l’enjeu est de ne plus laisser passer les échéances. La règle d’or : se donner 4 à 6 mois de marge avant chaque date butoir. C’est le délai minimum pour analyser le contrat, solliciter des devis concurrents, négocier avec le fournisseur en place ou préparer une transition sereine. 

Un simple tableur avec des rappels peut faire l’affaire au départ. Mais au-delà d’une vingtaine de contrats, l’exercice devient vite ingérable sans outil dédié.

3. Benchmarker ses coûts

Payer plus cher que le marché sans le savoir, c’est le lot de nombreux établissements. Et pour cause : comment comparer quand on n’a pas de référentiel ? Les groupes multi-sites disposent d’un avantage naturel : ils peuvent confronter les tarifs d’un même type de contrat entre établissements de capacité similaire. Un écart significatif sur la blanchisserie ou l’énergie entre deux hôtels du réseau ? La question mérite d’être posée au fournisseur.

Pour les indépendants, la démarche est plus complexe mais pas impossible. Certains réseaux professionnels, groupements d’achat ou consultants spécialisés proposent des benchmarks sectoriels. L’important est de sortir de l’isolement et de se donner des points de comparaison.

4. Négocier la flexibilité

Au moment de signer ou renouveler un contrat, la durée d’engagement n’est pas qu’un détail administratif. 

En période de volatilité tarifaire, notamment sur l’énergie, s’enfermer dans un contrat long peut coûter cher si les prix baissent entre-temps. Privilégiez les durées courtes, les clauses de sortie annuelle, le plafonnement des pénalités de résiliation. Et faites inscrire noir sur blanc la formule de révision des prix, pour éviter les mauvaises surprises.

5. Digitaliser le suivi

Le classeur papier et le tableau Excel partagé atteignent vite leurs limites. Documents introuvables, versions obsolètes, alertes oubliées : les risques d’erreur se multiplient avec le volume. Un logiciel de gestion hôtelière intégrant le suivi des contrats permet de centraliser l’information, d’automatiser les rappels et de garder une vision consolidée en temps réel. Pour les groupes, la dimension multisite devient gérable. Pour tous, c’est du temps libéré et des échéances sécurisées.

L’impact sur le GOPPAR : simulation concrète

Les bonnes pratiques, c’est bien. Les chiffres, c’est mieux. Prenons un exemple concret pour mesurer ce que le pilotage des contrats peut réellement apporter à la rentabilité d’un établissement.

Hypothèses de départ

Imaginons un hôtel 3 étoiles de 80 chambres, situé en région, avec un chiffre d’affaires annuel de 1,5 million d’euros.

Côté charges externes, voici une répartition réaliste basée sur les ratios sectoriels :

• Énergie : 90 000 € par an (6 % du CA)
• Maintenance technique : 52 500 € (3,5 % du CA)
• Logiciels et services numériques : 30 000 € (2 % du CA)

Total de ces trois postes : 172 500 €. 

Ce n’est qu’une partie des frais généraux, mais ce sont des lignes sur lesquelles un travail de renégociation est souvent possible.

 Exemple de scénario d’optimisation

Supposons que l’établissement décide de reprendre en main ses contrats. Pas de révolution, juste une démarche méthodique : cartographie, mise en concurrence à l’échéance, négociation des conditions.

Résultats envisageables, parfaitement réalistes pour qui s’y attelle sérieusement :

• Renégociation du contrat énergie à l’échéance : économie de 10 %, soit 9 000 €
• Remise en concurrence des contrats de maintenance : économie de 8 %, soit 4 200 €
• Rationalisation des abonnements logiciels (suppression des doublons, renégociation) : économie de 12 %, soit 3 600 €

Total des économies annuelles : environ 17 000 €.

Comment le traduire en indicateurs de performance ?

Qu’est-ce que 17 000 € représentent concrètement pour notre hôtel de 80 chambres ?

Calculons d’abord le nombre de nuitées disponibles sur l’année : 80 chambres × 365 jours = 29 200 nuitées.

L’économie de 17 000 € se traduit donc par un gain de +0,58 € sur le GOPPAR. Autrement dit, chaque chambre disponible génère 58 centimes de bénéfice d’exploitation supplémentaire, sans avoir vendu une seule nuitée de plus.

Pour obtenir le même résultat côté revenus, il faudrait augmenter le chiffre d’affaires hébergement d’environ 25 000 €. Pourquoi un montant supérieur ? Parce que chaque euro de CA additionnel génère aussi des charges variables (commissions OTA, coûts de nettoyage, consommables). L’euro économisé sur les charges, lui, tombe directement en marge nette.

C’est tout l’intérêt de travailler le GOPPAR par les deux bouts. Le RevPAR capte l’attention parce qu’il parle de croissance. Mais dans un contexte où les marges se resserrent, l’optimisation des charges devient un levier de compétitivité à part entière.

Performance et hôtel : ce qu’il faut retenir

La performance hôtelière ne se résume pas au RevPAR. C’est une évidence que beaucoup reconnaissent en théorie, mais que peu appliquent vraiment dans leur pilotage quotidien.

Le GOPPAR a le mérite de rappeler que la rentabilité se construit des deux côtés de l’équation : 

1. les revenus qu’on génère, 
2.  les charges qu’on maîtrise. 

Or côté charges, le suivi des contrats fournisseurs reste souvent le parent pauvre du management hôtelier. Pas par négligence, mais par manque de temps, d’outils, de visibilité.

Pourtant, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Avec 50 à 70 contrats par établissement en moyenne, des clauses de tacite reconduction qui jouent contre vous, et des écarts tarifaires parfois significatifs d’un fournisseur à l’autre, le gisement d’économies est réel. 

Notre simulation le montre : quelques renégociations bien menées peuvent représenter 15 000 à 20 000 € d’économies annuelles pour un hôtel de taille moyenne. De l’argent qui tombe directement en marge nette.

La démarche n’a rien de révolutionnaire. Cartographier ses contrats, installer des alertes avant les échéances, benchmarker ses coûts, négocier la flexibilité, digitaliser le suivi : ce sont des pratiques de bon sens. Encore faut-il s’en donner les moyens.

Pilboard a été conçu pour répondre précisément à cet enjeu.

 

La plateforme centralise tous vos contrats et abonnements dans une contrathèque unique, accessible à tout moment. Un dashboard personnalisable affiche les indicateurs qui comptent pour vous : coûts par catégorie, variations tarifaires, échéances à venir. Les rappels automatiques par notification push ou e-mail vous alertent 4 à 6 mois avant chaque date butoir, le temps d’agir sereinement.

Pour les groupes multi-sites, la gestion consolidée permet de comparer les tarifs entre établissements et d’identifier les écarts anormaux. L’archivage est sécurisé et conforme RGPD. La résiliation numérique via AR24 (Groupe La Poste) viendra bientôt simplifier encore davantage vos démarches de sortie de contrat.

Comme toutes les solutions de la suite Neolam, Pilboard a été créé par des professionnels du secteur HCR, pour des professionnels du secteur. Le support est assuré par une équipe qui connaît vos réalités, avec un temps de réponse garanti inférieur à 24 heures.

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